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2018人力资源管理二级模拟题案例分析

2018-01-13 15:10:34     来源:百度文库
摘要:1、背景描述: A公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式

1、背景描述:  

A公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务。近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作。  绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德,对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。  公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。  问题:根据提供的A公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。(字数要求:800字)

参考答案与评分标准:(1)题目:A公司绩效考核效果分析报告(1分)(2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。(2分)(3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理情况,被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。对员工的考核由各部门的领导掌握。对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。(3分)

效果:

好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法、程序比较科学,一定程度上起到了考核作用。(3分)  存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1分);普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大;(1分)考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式;(1分)对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切(1分)。  改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度。(1分) 明确绩效考核的原则和目的。(1分)  完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面:素质、能力、业绩、态度等。员工的等级标准:优秀(界定),称职(界定),基本称职(界定),不称职(界定)。干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职。(2分) 建立考核的评定与奖惩制度。(2分) 进行考评结果反馈。(1分)

2如何有效考核行政管理人员?       

一家私营股份制企业,现有员工50名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩。  问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?

参考答案:1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售、生产等人员相比,其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

2. 除主持全局工作的中高层领导外,行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程,其工作主要属支持、服务性质,其产出特点是:均匀性、稳定性、间接性。每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接。   

3. 通过以上分析,我们有几点建议:对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去“科学管理”;管理是花成本的。这是一个原则。一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的,考核形式、标准就不是主要问题了。比如:许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者,因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可。如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入“量化陷阱”:大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。例如:对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则:易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量、可实施。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式:满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

3纵向失衡  

绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司,以生产冰激凌、饼干等食品为主,员工总数为700人,外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。过去4年来,该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长,但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力,其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。如果不降价,该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。为了保持产品的竞争力,该公司打算降低产品价格。然而,如果仅仅采取降低价格手段,利润率肯定会下降,这是公司不愿看到的。因此,降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是,公司的高层也意识到,降低价格不是保持竞争力的长久之计,长期成功的关键在于加强新产品的开发。如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品,那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度,仍然能够以较高的价格出售产品,维持以往的利润率。      可以说,这家公司的战略目标是清楚的。它要实现两个目标:一是提高运营的效率,具体做法是把现有产品的运营成本降低20%,以抵消降价对利润率的影响;二是建立产品领先优势,为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%,同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。然而,绿丰食品公司在提出新战略6个月后,不管是降低运营成本还是开发新产品,都没有取得多大的成效。运营成本与上一年同期相比,不仅没有降低,反而上升了。按照计划早该推出的新产品,也迟迟不能推出。

参考答案:根据分析,不成功的主要原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目标,但是这些目标与公司的战略联系不紧密,甚至脱节。同时,该公司对个人的绩效管理,仍然基于传统的岗位描述,没有发生多大的变化。比如,建立产品领先优势并不只是研发部门的事情,要使这项战略获得成功,包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而,绿丰公司销售部的关键绩效指标(KPI)只有销售量及回款额百分比。这里,我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的KPI,销售部门就不会注重新产品的销售和新产品市场信息的收集,更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源紧张、应接不暇了。再来看看绿丰公司销售人员的KPI:销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI,更不指望在销售人员的KPI清单中发现这方面的KPI了。然而,销售人员的参与对于新产品开发的成功与否起着非常大的作用,因为他们是公司中离市场最近的人,对市场的了解也最深。如果没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向,那么原本就有很大风险的新产品开发,就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩,他们还像以往一样,只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道,该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理,使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高,不仅占用了资金,也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。所有这些成本算下来,总库存费用大概占25%左右的产品成本。进一步分析发现,产生高库存的主要原因是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预测。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额,而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担心生产部门为降低成本而压低库存,从而导致他们因为库存不够而不能及时交货,完不成销售任务并损害客户关系,所以在预测时他们宁可多报。如果把预测的准确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中,并且与他们的奖金挂钩,销售人员会更加慎重地对待预测。此外,生产部门也必须把订单完成率加入到考核指标中。

解决方法:绿丰公司销售部门的绩效指标为例,除财务指标直接由公司目标分解而来外,还可以考虑设立销售预测准确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预测准确率,是为了满足生产部门的需要。如果预测准确,就会降低公司的库存,从而增加运营效率。加入市场分析报告,是为了满足市场部的需要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门,由它提供的报告应该会比市场部自己收集的信息更准确、相关程度更高。

4横向失衡会诊  

龙腾家电公司是华南的一家国营企业,家电制造和销售是其主营业务,去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制,改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%,即4.95亿元人民币,企业将陷入严重的财务困境。为了在改制后增强竞争力,提高利润和销售额,并且塑造一种以业绩为导向的企业文化,公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线,力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入,同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初,龙腾公司的改制基本完成,新的生产线引进到位,调试成功后即可生产新产品,而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。眼看年中考核将至,该公司的销售副总裁开始着急起来,因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前,他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是,这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在515日前发货,客户就有权取消订单。然而,几个月来新生产线一直处于调试阶段,很可能不能如期交货。相比之下,主管生产的副总裁却显得踌躇满志,他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得非常出色,比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心,可是如果现在就生产新产品,那么根据经验机器的停工时间肯定会增加,从而导致产量下降。此外,新产品质量达标也是一个费时费力的过程,搞不好会顾此失彼,导致次品率上升。年中考核马上就开始了,他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天,现在已减少到30天。另外,他还发出通知:超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实,他也知道这种方法对销售不利,但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款,减少利息成本,因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI

诊断分析:不难看出,龙腾家电公司的销售部和生产部矛盾突出,而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后,销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失,擅自缩短了大客户的付款期限,这很可能会招致大客户的不满,甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是:新产品无法使公司的销售额增加25%,公司无法达到预定销售目标的90% 

 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标,而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲,各位副总裁的做法无可厚非,真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标,所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 

  虽说从顾全大局上讲,至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷,可是我们发现他们的行为也是情有可原的,因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚,但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外,具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了,因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统,在无形中加大了部门之间的摩擦,使整个组织处于散架状况。 

横向失衡不是孤立的现象,因为问题的根本原因都是企业的绩效管理系统与战略脱节。要解决这两个问题,就必须从企业的战略出发,把企业的战略传达到各级单位直至个人,并且严格根据战略设定目标、衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说,绩效管理体系应该与战略管理体系紧密结合起来。 

 要使企业变成以战略为中心的组织,首先要做到的是提高战略的透明度,即要让公司的每位员工都清楚地知道公司未来的目标是什么,以及公司打算如何实现这个目标。    在龙腾公司的案例中,据了解,公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略,这表明该公司的战略几乎没有透明度,而这种情况在“一把手说了算”的传统的国营企业中非常普遍。提高公司战略透明度的一个有效方法是,在公司制订战略时让所有高层管理人员参与。越早让这些人员参与,他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像,一个感觉自己像局外人的副总裁会有热情支持别人制订的战略。

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